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（来源：豹变）
作者 | 李白
编辑 | 邢昀
OPPO和荣耀是国内手机市场的“难兄难弟”，两家是一季度IDC榜单上中国市场出货量唯二同比下滑的手机大厂。
荣耀试图用新品“挽救”国内市场；而OPPO则陷入新一轮舆论风波中，一则“我妈有两个‘老公’”的母亲节文案遭遇全网声讨，迫使OPPO发布内部处罚通告。
如果将明面上的动作放进市场竞争角度看，两家国产手机品牌存在诸多同病相怜之处：看着有重回国内头部的希望，又恰处于跌落边缘，这是两者最大的尴尬。
与此同时，荣耀和OPPO都在酝酿着一场关于子品牌的变革和调整。
OPPO公司在品牌层面做减法，要合并此前独立运营的子品牌一加和realme，开启资源协同时代。荣耀则在做加法，试图学华为当年孵化荣耀的成功路径，试图再养个二代。
行业末尾淘汰赛的枪声已经打响，这两条截然不同的道路，影响着两家企业的命运。
1、OPPO合并、荣耀拆分
深陷行业寒冬，荣耀与OPPO都明显感受到了压力。
于OPPO而言，母亲节营销翻车不是2026年的第一场“事故”。今年早些时候，Find X9系列莫奈紫配色发布期间，OPPO高管在公开场合宣扬“拿捏少妇心、懂的都懂”，甚至亲自下场使用低俗谐音梗带货，被网友群嘲“油腻”。
OPPO在营销策略上，试图通过饭圈黑话、低俗谐音来博取年轻群体的流量，最终适得其反。实际上，这正是OPPO销量焦虑背后的动作变形。
除了营销翻车，近来OPPO在品牌策略、体系架构上动作频频，也遭遇不少质疑。
配资炒股近期OPPO宣布将一加与realme进行深度整合，两大曾经独立运营的子品牌正式合并，由realme创始人李炳忠出任子系列事业部总经理，原一加中国区总裁李杰负责产品中心，原realme营销副总裁徐起统一接管营销工作。
这意味着，OPPO“主品牌+双生子品牌”的战略矩阵正式成形，研发、供应链、售后、线上线下渠道全部打通，曾经在2000-4000元价位段打得不可开交的“兄弟品牌”，结束了内耗。
有报道称，合并后的子系列事业部将形成明确分工：realme主攻1500-3000元的潮玩性能市场，一加则聚焦3000-5000元的旗舰质感市场，以此终结内部竞争，提升整体作战效率 。
几乎在同一时间，荣耀提出再造一个“荣耀”。
3月10日，在荣耀Magic V6发布会后的媒体交流环节，CEO李健首次公开透露，荣耀正在考虑在国内市场正式推出子品牌，进一步优化线上线下渠道组合。但未给出有关子品牌的具体说明。
自2020年独立运营以来，荣耀一直坚持单一品牌战略，通过Magic系列、数字系列、X系列和畅玩系列、power系列等覆盖从千元入门到万元折叠屏的全价位段，直至近期提出新子品牌构想。
一个合并，一个拆分；一个向内收缩，一个向外扩张。在2026年第一季度中国智能手机市场出货量同比下降3.3%的大背景下，这两家曾经的头部厂商，选择了两条完全不同的道路来应对行业寒冬。
有业内人士对《豹变》表示，这种逆向而行的背后，是两家企业不同的发展阶段、不同的企业文化，以及不同的生存焦虑。
2、末尾淘汰赛边缘，道不同不相为“谋”
IDC发布的2025年报告显示，国内智能手机玩家前五名竞争仍处于焦灼状态，市场份额均在15%以上，第一名与第四名的出货量差额不足300万台。微乎其微的差距让每一个玩家都能感受到末位淘汰带来的危机。
在此大背景下，OPPO为什么学“吉利”做起品牌整合？
在消费电子从业者王然看来，过去有车企等制造业企业，通过合并实现了技术共享、供应链协同和品牌差异化。OPPO在做同样的事情。过去五年，一加主攻线上极客与高端市场，realme对标Redmi打性价比，OPPO主品牌稳扎线下，三箭齐发的打法在增量市场行之有效。但当市场蛋糕不再扩大，维持三个独立品牌的运营成本就成了沉重的负担。
IDC数据显示，2026年第一季度，OPPO以15.9%的市场份额位居国内第三，但出货量同比下滑0.9个百分点，更严峻的是，过去几年一加和realme在国内市场的增长触顶，双方在2000-4000元价位段的产品高度重叠，研发重复投入、营销资源分散、用户群体互相争抢，内部消耗严重。
这种消耗在部分消费者眼里是事实，曾从事手机终端零售业务的李桥则认为，聚焦管理、体验店能统一战线，是OPPO的主要目的。
但也有手机从业者并不看好合并后的发展，该人士提出，“主要是现在的市场格局竞争已经很明显了，子品牌的利润不足以支撑门店销售。”而消费者的担忧更加具体，比如社交平台上有一加用户担心原本纯净的极客系统会被商业化气息更浓的ColorOS同化。
往深处看，母亲节的文案风波也好，OPPO子品牌合并动作也罢，本质上凸显的是其太想年轻化的症结。
此前，OPPO创始人陈明永曾将企业文化的内核概括为“平常心”，即不追逐风口，立足于长期稳健的发展。但在残酷的行业下行周期里，这种“平常心”试图切换为“激进调整”时，却屡屡变形走样。
从高管下场时被全网吐槽的“油腻”低俗营销，到“屏幕绿线”事件对品控口碑的严重透支，再到旗舰机型被戏谑为“果味十足”的设计迷思，层层加码的问题暴露出OPPO在急于拿捏年轻用户的同时，反而陷入动作失调的怪圈。
归根结底，摆在这些问题面前的是一道名为“品牌竞争力”的综合性考题。子品牌的合并，确实能在潮玩性能与旗舰质感市场形成更清晰的资源对位，但它并非全能解药。OPPO能否真正通过由内而外的系统性重塑，拿出具备核心原创力的高端产品，并修复破损的品牌信任，才是其能否穿越周期的关键所在。
视线再回到荣耀身上，荣耀与OPPO的发展轨迹完全不同，又为什么要再造一个“荣耀”？核心是荣耀更想在年轻时加速成熟，借助窗口期，提振基本盘，扩大份额。
荣耀本身就是十年前手机行业最成功的子品牌范本。去年以来荣耀400系列、500系列等新品大卖，显然增强了荣耀再玩一个品牌的信心。公开资料显示，2025年，荣耀手机发货量超过7100万台，全球增速达11%，成为业内第一。
据悉，荣耀2026年的销售目标设定为8500万台 ，但要实现这一目标，单靠现有的单一品牌战略遇到了增长瓶颈。按照李健的说法，友商一个子品牌的占比能达到4~5个点。在华为强势回归、内存等原材料涨价的多重压力下，荣耀稳住了基本盘，但在多品牌布局上确实吃亏。
与此同时，荣耀具备一定的产品定义能力，过往千万级出货量的x50系列、WIN系列的电竞逻辑、行业首发的10000mAh巨无霸青海湖电池等都是证明。
不过有行业人士向《豹变》表达了不同看法，从市场竞争看荣耀国内的基本盘还不够完全稳，荣耀品牌调性不缺高端，但有的省份是用低端机与运营商搞合作，拉高份额，最重要的不是偏向哪个方面，而是2026年怎么活下来。
有接近荣耀业务的人士谈及此前工作感受，行业内卷依然是主题，2024年荣耀业务尚还不错时，线下渠道组（负责确定渠道下沉目标、考核、政策的团队）的工作相对繁忙，有的省份会将覆盖作为重点考核任务，以此推动荣耀基本盘的扩大。到了2025年尤其是荣耀400系列时，聚焦核心客户和渠道成了当时新品的一大策略。
如今历经一年多的恢复，在新CEO采取人事调整、组织变革、新聘代言人等措施下，荣耀国内的市场基础有所改善。但现实挑战依然存在，无论后续荣耀的子品牌是聚焦线上还是线下，它所面临的复杂市场环境都将持续存在。
元股证券:ygzq.hk回过头来看，行业末位淘汰危机下，无论选择哪条路，它们都必须面对一个共同的现实：手机行业的子品牌黄金时代，已经一去不复返了。
3、消费者不需要更多子品牌了
今天的智能手机时代，市场容不下这么多子品牌了。
这与新能源汽车行业形成了鲜明的对比。在汽车行业，比亚迪、吉利、长安等主流车企都在疯狂推子品牌，不少子品牌取得了不错的成绩。但在手机行业，这种模式却越来越行不通。
表面上看，是因为成本。存储芯片价格从2025年下半年开始持续上涨，截至2026年第一季度，DRAM和NAND闪存的价格已经累计上涨了超过60%。子品牌由于规模较小，无法像主品牌那样分摊这些成本，导致利润空间被严重挤压。但这只是表面原因，更深层次的问题在于，手机和汽车的产业逻辑发生了根本性的变化。
站在产业维度来看，子品牌在不同历史阶段承担着不同的任务。在功能机向智能机转型的初期，子品牌的主要任务是跑马圈地，抢占市场份额；在互联网手机兴起的时代，子品牌的主要任务是对抗竞争对手，打价格战；在高端化转型的阶段，子品牌的主要任务是探索新的市场机会，分担主品牌的风险。
但现在，这些历史使命都已经完成了。
中国智能手机市场的品牌集中度已经提升到了前所未有的高度。IDC数据显示，2026年第一季度，华为、苹果、OPPO、vivo、荣耀五大头部品牌合计占据了八九成的市场份额，中小品牌的生存空间已经被挤压到了极限。在这种情况下，新的子品牌很难再获得足够的市场空间来成长。
同时，市场内卷和大盘不振的大背景，也让子品牌的生存变得更加艰难。换机周期拉长到51个月，意味着消费者更换手机的频率越来越低，每一次购买都会更加谨慎。他们更愿意选择那些知名度高、口碑好、售后有保障的大品牌。
对用户而言，业内也面临性能过剩与创新乏力的状况。
如今的手机，处理器性能已经足够应对绝大多数应用场景，拍照能力也已经达到了专业相机的水平，续航和快充更是卷到了极致。消费者很难再因为硬件参数的提升而产生换机的欲望。
即便人人都在讲AI手机，但这份未来的爆款荣光，大概也不太可能是在子品牌身上。AI技术需要大量的研发投入和数据积累，只有主品牌才有能力承担这样的成本。子品牌由于定位和价格的限制，很难在AI技术上有突破性的创新。它们最多只能将主品牌已经成熟的AI技术下放，而这并不能形成足够的差异化竞争力。
过去的结果也表明，历史上很多子品牌都活成了影子，魅蓝没了，ZUK没了，IUNI 也彻底消失，红米、一加和iQOO也靠主品牌光环支撑。
站在2026年的节点回望，OPPO的整合与荣耀再开一局，不过是存量搏杀时代两种典型的应激反应。一个选择止血，一个选择抢攻，但它们都必须接受同一个前提：在成熟市场中，子品牌能够撬动的增量空间已极其有限。
最终决定生死的，不是品牌矩阵的数量，而是主品牌自身能否在核心技术与用户信任上建立起不可替代的护城河。
（应受访者要求，文中均为化名）
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责任编辑：杨赐 实盘配资服务
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